Dans un monde en transformation permanente, innover devient une capacité d’adaptation.
Nous évoluons aujourd’hui dans un environnement marqué par des transformations permanentes : accélération technologique et développement de l’intelligence artificielle, incertitudes économiques et géopolitiques, transformations environnementales et sociétales, évolution des métiers et des attentes au travail...
Face à cette complexité, les organisations doivent continuellement s’adapter.
Mais cette capacité d’adaptation ne repose pas uniquement sur des stratégies, des processus ou des technologies. Elle dépend aussi de la santé de l’organisation et de sa capacité à apprendre, à mobiliser ses ressources et à faire émerger de nouvelles réponses.
L’innovation ne concerne donc plus seulement la création d’un nouveau produit, d’un service ou d’une technologie. Elle concerne également notre capacité à inventer de nouvelles manières de penser, de décider, de travailler, de coopérer ou encore de manager.
Innover, c’est finalement être capable de produire des réponses nouvelles lorsque les réponses habituelles ne suffisent plus.
Mais suffit-il de demander à une organisation d’être innovante pour qu’elle le devienne ?
Probablement pas.
On peut structurer des processus d’innovation, créer des départements dédiés, mettre en place des méthodes ou organiser des ateliers de créativité. Tous ces dispositifs peuvent être utiles.
Mais on ne décrète pas la capacité d’une organisation à innover.
Et si, pour mieux comprendre ce qui permet réellement l’innovation, nous regardions une nouvelle fois du côté du vivant ?
Le vivant : s’adapter pour continuer à évoluer
Dans le vivant, l’adaptation est une propriété fondamentale.
Un organisme évolue dans un environnement qui se transforme en permanence. Pour maintenir un fonctionnement viable, il doit percevoir ces changements, mobiliser ses ressources et ajuster ses réponses.
Le système immunitaire adaptatif en offre une illustration particulièrement intéressante. Face à un agent inconnu, il mobilise une grande diversité de cellules, sélectionne et amplifie les réponses adaptées et conserve une mémoire de certaines rencontres. Lors d’une nouvelle exposition, il peut ainsi répondre plus rapidement et plus efficacement.
Le système n’utilise donc pas toujours une réponse identique. Il dispose d’une diversité de ressources, interagit avec son environnement et conserve la trace de certaines expériences.
Le vivant nous montre ainsi que la capacité d’adaptation repose notamment sur la diversité, les interactions et l’apprentissage.
Cette dynamique fait écho à celle des organisations. Car une organisation est elle aussi confrontée en permanence à des situations nouvelles. Et les réponses qui lui ont permis de réussir hier ne seront pas nécessairement celles qui lui permettront de répondre aux enjeux de demain.
Mais comment de nouvelles réponses peuvent-elles émerger ?
De l’adaptation à l’émergence : quand les interactions produisent du nouveau
Les sciences du vivant et des systèmes complexes nous enseignent qu’un système ne peut pas toujours être compris uniquement à partir de ses différentes composantes prises séparément.
Certaines propriétés apparaissent à l’échelle du système à travers les interactions entre ses éléments : ce sont des propriétés émergentes.
Les colonies de fourmis en offrent une illustration fascinante. Chaque fourmi agit localement, à partir des informations qu’elle perçoit et des signaux laissés par les autres. Pourtant, de ces interactions peuvent émerger des comportements collectifs particulièrement organisés : recherche de nourriture, création de chemins, répartition des activités ou adaptation à certaines perturbations.
L’organisation du collectif n’est donc pas uniquement contenue dans un individu : elle émerge également des interactions au sein du système.
Dans une organisation humaine, il ne s’agit évidemment pas d’effacer l’individu derrière le collectif. Bien au contraire. Chaque personne apporte ses compétences, son expertise, son expérience, ses perceptions, ses intuitions, sa créativité et sa manière singulière de regarder une situation.
L’intelligence collective ne remplace pas ces intelligences individuelles : elle s’en nourrit.
Lorsque ces singularités peuvent réellement se rencontrer, se confronter et s’enrichir, elles peuvent permettre l’émergence de solutions nouvelles qu’aucun acteur n’avait nécessairement imaginées seul.
L’innovation peut alors être envisagée, au moins en partie, comme une propriété émergente de l’organisation : elle se nourrit des intelligences individuelles tout en pouvant naître de leur mise en interaction.
Mais cette émergence n’est jamais automatique.
Une organisation en bonne santé crée les conditions de l’innovation
Dans un précédent article consacré à la santé des organisations, nous avons vu qu’une organisation en bonne santé n’est pas une organisation qui ne rencontre jamais de difficultés. C’est une organisation capable de les traverser, d’en apprendre et de continuer à évoluer.
Cette santé constitue également un terreau essentiel pour l’innovation.
Prenons une équipe confrontée à un problème inédit.
Un collaborateur perçoit un signal faible. Un autre possède une expérience qui lui permet de l’interpréter différemment. Un troisième questionne la solution habituellement utilisée. Un quatrième imagine une réponse nouvelle, encore imparfaite.
Toutes ces ressources existent déjà au sein de l’organisation.
Mais que se passe-t-il si le premier n’ose pas parler ? Si le second pense que son expérience ne sera pas entendue ? Si le troisième craint de contredire son manager ? Ou si le quatrième préfère taire une idée imparfaite par peur de l’échec ?
La diversité existe, mais le système ne parvient pas à la mobiliser.
À l’inverse, lorsque l’organisation offre suffisamment de confiance et de sécurité psychologique, lorsque les points de vue différents peuvent s’exprimer, lorsque le droit à l’erreur existe réellement et que l’expérimentation est possible, les perceptions peuvent circuler, se confronter et s’enrichir.
L’erreur peut alors devenir une source d’apprentissage. Le désaccord, une occasion de déplacer le regard. Une idée encore incomplète, le point de départ d’une solution nouvelle.
La santé organisationnelle ne produit donc pas mécaniquement l’innovation.
Elle crée les conditions permettant aux singularités de s’exprimer, aux idées de circuler, aux expériences de devenir des apprentissages et au collectif de faire émerger de nouvelles réponses.
C’est ici que santé organisationnelle, intelligence collective, apprentissage et innovation se rejoignent.
Créer les conditions plutôt que décréter l’innovation
Si l’innovation est aussi une propriété émergente, alors la question pour les dirigeants et les organisations change.
Il ne s’agit plus seulement de se demander :« Comment faire pour que nos équipes innovent davantage ? » Mais peut-être aussi : « Quelles conditions notre organisation crée-t-elle réellement pour permettre à l’innovation d’émerger ? »
L’information circule-t-elle suffisamment ? Les points de vue différents sont-ils réellement entendus ? Peut-on questionner une décision ? Expérimenter ? Se tromper ? Apprendre d’un échec ? Les métiers coopèrent-ils suffisamment ? Les collaborateurs disposent-ils d’une autonomie réelle ? Les signaux faibles peuvent-ils remonter ?
Ces questions déplacent le regard de l’innovation elle-même vers le fonctionnement du système qui doit la rendre possible.
C’est également là que le coaching d’organisation peut prendre toute sa place.
Il ne s’agit pas de donner aux organisations les idées qu’elles devraient avoir. Il s’agit de les accompagner pour permettre aux équipes de prendre conscience de leurs propres fonctionnements, de comprendre leurs interactions, de questionner leurs habitudes et leurs représentations, d’identifier ce qui freine la coopération ou l’apprentissage et d’expérimenter de nouvelles manières d’agir ensemble.
Autrement dit, on accompagne le système pour créer les conditions permettant aux idées, aux apprentissages et aux solutions nouvelles d’émerger.
En conclusion
Dans un monde en transformation permanente, l’innovation ne peut plus être envisagée uniquement comme un processus, une méthode ou la responsabilité de quelques personnes particulièrement créatives.
Elle repose aussi sur la capacité d’une organisation à rester vivante : percevoir les évolutions de son environnement, mobiliser la diversité de ses ressources, permettre aux singularités d’interagir, apprendre de ses expériences et faire émerger de nouvelles réponses.
Une organisation en bonne santé ne garantit pas l’innovation. Mais elle crée le terreau qui lui permet d’émerger.
Et si la véritable capacité d’innovation d’une organisation se mesurait moins au nombre d’idées qu’elle produit qu’à sa capacité à créer les conditions permettant au nouveau d’émerger ?
Car voir autrement, c’est aussi faire autrement.