Voir ce que les autres ne voient pas encore…
Dans les organisations comme dans la vie quotidienne, certaines personnes ont parfois le sentiment de percevoir des éléments que leur entourage ne semble pas voir.
Une tension qui monte progressivement dans une équipe. Un risque émergent derrière une décision apparemment anodine. Une incohérence dans un projet. Des conséquences à long terme que personne ne semble considérer.
Ces perceptions peuvent être difficiles à expliquer. Plus difficiles encore à faire entendre.
La réaction est parfois la même :
« Tu compliques les choses » ; « Tu te poses trop de questions » ; « Tu réfléchis trop » ; « Tu vois des problèmes partout »
Et pourtant, quelques mois plus tard, les difficultés identifiées émergent parfois au grand jour.
Pourquoi certains voient-ils certaines choses plus tôt que d'autres ? Et pourquoi cela peut-il parfois créer du décalage, voire de l'incompréhension ?
Le vivant est naturellement divers
Les sciences du vivant nous rappellent une évidence : la diversité est une condition essentielle de l'adaptation.
Aucun organisme vivant n'est strictement identique à un autre. Il en va de même pour nos modes de fonctionnements cognitifs. Nous ne traitons pas tous l'information de la même manière.
Certaines personnes privilégient une approche séquentielle et structurée.
D'autres raisonnent davantage par associations d'idées, perçoivent rapidement les liens entre des phénomènes éloignés ou identifient spontanément des signaux faibles.
Certaines remarquent avant tout les faits observables.
D'autres sont particulièrement sensibles aux dynamiques relationnelles, aux incohérences ou aux changements subtils d'un système.
Cette diversité cognitive constitue une richesse pour les collectifs. Elle permet d'aborder une même situation sous plusieurs angles et d'élargir la compréhension d'une réalité complexe.
Quand la complexité rencontre le besoin de stabilité…
Pourtant, ce qui enrichit un système peut aussi le déstabiliser.
Comme tout organisme vivant, les groupes humains recherchent naturellement un certain équilibre. Ils ont besoin de cohérence, de prévisibilité et de stabilité.
Or les personnes qui questionnent, anticipent ou perçoivent des éléments encore invisibles pour le collectif introduisent souvent davantage de complexité dans les échanges.
Elles posent des questions là où d'autres cherchent des réponses.
Elles soulignent des tensions que l'on préférerait parfois ignorer.
Elles introduisent du doute là où le groupe aspire à des certitudes.
Ce décalage ne signifie pas qu'elles ont nécessairement raison. Mais il peut générer de l'inconfort.
Il existe d'ailleurs un paradoxe bien connu dans de nombreux systèmes humains : avoir raison trop tôt revient parfois à avoir tort.
Non parce que l'analyse est erronée, mais parce que le collectif n'est pas encore prêt à entendre ce qu'elle révèle.
Les signaux faibles ont ceci de particulier qu'ils sont souvent visibles avant d'être crédibles.
L'histoire des sciences nous rappelle que certaines observations deviennent parfois visibles bien avant de devenir recevables.
Tant que le phénomène n'est pas devenu observable par tous, celui qui l'évoque peut-être perçu comme excessivement inquiet, trop critique ou inutilement complexe.
Et lorsque l'inconfort s'installe, la tentation est grande de réduire la complexité du message à une caractéristique de la personne qui le porte.
Le piège des étiquettes
Il est souvent plus simple de qualifier une personne que d'explorer ce qu'elle tente d'exprimer.
On parlera alors de quelqu'un de :
- Trop sensible,
- Trop exigeant,
- Trop analytique,
- Trop intuitif,
- Trop rapide,
- Trop complexe
Au fond, « quelqu’un de trop… »
Parfois même, les « étiquettes » censées expliquer les modes fonctionnements cognitifs peuvent elles-mêmes devenir réductrices. Comme nous l'avons vu dans un précédent article consacré à la nuance, le cerveau humain aime catégoriser pour simplifier la réalité.
Mais lorsqu'une étiquette remplace l'observation et le dialogue, elle risque de nous faire perdre une partie de la richesse du réel.
La question devient alors moins : « Quel est son profil ? » que : « Qu'est-ce que cette personne perçoit que nous ne percevons pas encore ? »
Une invitation au discernement collectif
Dans des environnements complexes, aucun regard ne détient à lui seul la vérité. Mais aucun regard ne devrait non plus être écarté trop rapidement.
Le discernement collectif consiste précisément à créer les conditions permettant à des perceptions différentes de dialoguer.
Certaines verront les risques. D'autres les opportunités.
Certaines identifieront les détails. D'autres garderont la vision d'ensemble.
Certaines percevront les signaux faibles. D'autres apporteront la stabilité nécessaire à l'action.
C'est souvent dans cette confrontation respectueuse des points de vue que naissent les décisions les plus justes.
Créer des espaces où voir autrement devient une ressource
Dans des organisations confrontées à l'incertitude et à la complexité, la diversité des regards constitue un atout précieux.
Encore faut-il qu'elle puisse s'exprimer.
Le coaching, l'intelligence collective ou les espaces de dialogue permettent justement de ralentir suffisamment pour entendre ce qui n'est pas immédiatement visible.
Non pour donner raison à certains contre d'autres. Mais pour élargir la compréhension d'une situation avant d'agir.
Car dans un monde complexe, les personnes qui voient autrement ne détiennent peut-être pas la vérité. Mais elles peuvent parfois nous aider à voir ce que nous n'avions pas encore regardé.
Et lorsque de nouveaux regards deviennent audibles, de nouvelles possibilités d'action peuvent émerger.
Car voir autrement, c'est aussi faire autrement.